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Publicado con motivo de Sant Jordi!
Antiguamente, cuando los grupos de interés tenían posiciones divergentes, para la empresa era una oportunidad para el inmovilismo o para tirar por según sus intereses. Era el divide y vencerás.
Pero hoy, en términos de responsabilidad social, si la empresa es la primera interesada en comprender las demandas, generar confianza, encontrar las mejores soluciones, innovar, integrar, desarrollarse...
ya no se trata de esquivar los grupos de interés sino de hacer camino juntos y ayudar a trabajar las divergencias para que la empresa pueda tener un vector bien orientado y aglutinante para crear valor compartido.
En un modelo de gestión de la responsabilidad social,
los grupos de interés deben comprender que su legitimidad comparte espacio con otros legitimidades... pero las empresas no deben aprovechar esta diversidad para ignorar, sino como una oportunidad para aprender a gestionar la complejidad, mostrando responsividad a cada organización y articulando un modelo propio que priorice razonablemente las materias y que integre la gestión en los niveles estratégico u operativo según corresponda.
Diversidad de intereses
Empezamos esta reflexión con dos imágenes que corresponden a campañas de organizaciones sociales. En una se ve un oso panda cojo ya la otra unos activistas en el fondo del mar con una pancarta reivindicativa que ha sido modificada.
Entremos en más detalle: la primera correspondea una
persona discapacitada que ha tenido que disfrazarse de oso panda para que le hagan caso; en la segunda se trata de una ONG que trabaja por la
biodiversidad lingüística que ha modificado el vídeo de una ONG que trabaja para la biodiversidad ambiental para captar la atención.
En ambos casos se parte de la constatación de que las
reivindicaciones ambientales captan más el interés de alguien. Quizás los medios de comunicación que pueden ver la gracia del
señor que muerde el perro, quizá de la ciudadanía que está acostumbrada a entender las
reivindicaciones en verde, tal vez de las empresas y financiadores que compran lo que se asocia a
grandes catástrofes.
En los dos casos que presentamos, se reinvindiquen
derechos de las personas y los colectivos, a la accesibilidad, a la normalidad social, a la dignidad, a la existencia como pueblo con una lengua propia...
Cada reivindicación puede tener más o menos legitimidad, y ésta no es una cuestión fácil de dirimir. Todas las que hemos indicado hasta ahora tienen una gran legitimidad, y podríamos decir que de manera objetiva porque vienen avaladas por declaraciones y convenios internacionales, y porque pretenden defender de manera positiva y constructiva derechos de personas, colectivos y ecosistemas, salvaguardando derechos humanos, patrimonios inmateriales, y riqueza de biodiversidad ambiental y cultural.
Cómo deben actuar las empresas que gestionan la responsabilidad social ante la avalancha de demandas?
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En primer lugar, difícilmente se puede hablar de avalancha de demandas, sino que los aspectos que pueden tomar materialidad en la gestión de la RSE forman parte de una serie de aspectos que muchas empresas ya gestionan con toda naturalidad y de manera integrada su funcionamiento empresarial.
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Por otra parte, en la mayoría de casos no se trata de demandas ex novo que vengan de la nada. Normalmente son aspectos que la empresa ya conoce y de alguna manera gestiona, pero que no presta la importancia o el esfuerzo que los grupos de interés consideran que debería. Es, pues, normalmente, una cuestión de grado.
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Ninguna de las cuestiones que hemos visto, y muchas más de las que podríamos hablar, no son excluyentes entre sí. Son plenamente compatibles. Es más, si vamos más allá de la buena práctica concreta y nos fijamos en los valores subyacentes, son todas necesarias porque forman parte de unos mismos valores de sensibilidad, respeto, responsabilidad... Una buena práctica en una materia y malas prácticas en otros denotarían la ausencia de valores consecuentes en el impulso y la convicción.
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Lo que desgraciadamente sucede es que algunas empresas se dejan llevar por la capacidad de convicción del grupo de interés que tiene más fuerza mediática. Así, hemos pasado de la fuerza de los grupos de interés que en el modelo filatròpico solían tener ventaja (los que tenían contactos y acceso directo) a la fuerza de los grupos de interés que en el modelo de lobby tienen la ventaja de disfrutar de mayor presencia mediática.
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Las empresas que realmente gestionan la RSE, no deberían impresionar por los despliegues mediáticos sino que deberían sopesar cada una de las legitimidades, ponderadas según el propio interés corporativo. ¿Qué es más urgente, más necesario, que afecta cumplimiento legal, derechos humanos, mejoras, que supone un riesgo, que supone una oportunidad... En definitiva, la empresa tiene que hacer un mapa de grupos de interés y un mapa de materialidad, para priorizar los temas.
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No obstante, en el modelo de la RSE, solo se puede disponer de esta priorización si se han establecido los procesos de diálogo con los grupos de interés, los cuales servirán para comprender mejor cada una de las demandas, poder valorar su impacto, la legitimidad, los riesgos... y al mismo tiempo poder aprender, poder descubrir cuáles serían las mejores prácticas, poder generar confianza, poder encontrar las soluciones win-win.
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